‘Kukla CEO’ seçmeyin bağımsız yönetim kurun
Güncelleme Tarihi:
Oluşturulma Tarihi: Nisan 14, 2003 10:09
Ceo`ların performansını ölçümleyecek bağımsız yönetim kurullarına ihtiyaç olduğunu savunan Heidrick&Struggles`in Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Ayşegül Aydın, şirketlere ayakta kalabilmeleri için ‘‘kukla CEO’’ seçmek yerine, ‘‘bağımsız yönetim kurulları oluşturun’’ tavsiyesinde bulundu.
Aydın, bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin yurtdışında önemli bir kazanç haline geldiğini de belirtti.
Amerikalı insan kaynakları danışmanlık kuruluşu Heidrick&Struggles`in Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Ayşegül Aydın, Türkiye`de bir kukla olmaktan öteye gidemeyen CEO`ların (İcra Kurulu Başkanı) olduğunu vurgulayarak, şirketlerin yönetim kurullarındaki bağımsız yönetim kurulu üyelerinin çoğaltılması gerektiğini söyledi.
Dünyada yaşanan krizlerden sonra birçok CEO`nun değiştirilmesinin gündeme geldiğini hatırlatan Ayşegül Aydın, Türkiye`de ise henüz CEO`ların performansını sorgulayacak yönetim kurullarının oluşamadığını belirtti. Ayşegül Aydın, Türkiye`deki büyük-küçük bütün şirketlere, ‘‘Şirketinizin ayakta kalması için kukla CEO seçmek yerine, bağımsız yönetim kurulları oluşturun. Bu Yönetim Kurulu, CEO`ları sorgulasın’’ mesajını verdi.
İki yıl önce, üstelik de kriz döneminde Türkiye pazarına giren Amerikan H&S`nin Türkiye kurucu ortağı da olan Ayşegül Aydın ile CEO`lar ve yönetim kurullarının etkinliğinin yanısıra Türkiye`deki aile şirketlerinin kurumsallaşmaya geçiş süreci üzerine konuştuk.
H&S, Türkiye`de ve dünyada yaşanan olumsuzluklardan nasıl etkilendi?
- Yaşanan bütün krizlerden servis sektöründeki bütün şirketler gibi H&S de etkilendi. En fazla darbe yiyen sektörlerden biri de danışmanlık oldu. Ancak hem H&S International, 50 yılın getirdiği güç ve tecrübesi sayesinde çok çabuk toparlandı.
Kriz şirketlerin tepe yönetimlerindeki değişimi artırdı mı?
- Yurtdışında, CEO`ların değiştirilmesi ve yönetim kurullarına daha yakından bakış zorunluluğu ortaya çıktı. Birçok şirket yeniden yapılandı, birçoğu CEO değiştirdi. Bunun Türkiye`de de olması gerekiyordu. İcra kurulu başkanlarının sorgulanması, daha iyi performans gösterecek olanlarla değiştirilmesi gerekiyordu, ama bu olmadı. Birçok şirketin icra kurulu başkanı, patronun kararını alıp uygular durumda. Bir kukla olmaktan öte gidemeyen CEO`lar var Türkiye`de. Hálá aileden çok sayıda kişi işin içinde. CEO`lar ne kadar vizyona sahip olursa olsun tek başlarına ilerlemelerine izin veren mekanizmalar içinde çalışamıyorlar. Bu yüzden bu değişim Türkiye`de olmadı. Bunun altındaki kişiler daha çok değişkenlik göstermeye başladı. Bu hiçbir şekilde çözüm değil.
Bir şirketin yönetim kurulunun temel amacı ne olmalı?
- Yönetim Kurulu, icrayı yani CEO`yu denetleyen ve sorgulayabilen mekanizma olmak zorunda. İşte bunu yapabilecek kalifiye elemanları yönetim kuruluna oturtabilmek önemli. Şu anda Türkiye`deki yönetim kurulları kukla gibi çalışıyor. Sadece iyi ilişkiler yumağı içinde, kanuni zorunlulukları yerine getirmek için toplanıyor.
Sağlıklı bir yönetim kurulu nasıl işlemeli?
- Yönetim kurulu üyelerinin, görüşülecek konuları önceden bilmeleri ve hazırlık yaparak toplantıya gelmeleri gerekiyor. Yönetim kurulu şirketin uzun vadeli stratejilerini, vizyonunu, bütçesini, yatırımlarını konuşup tartışmalı. Amerika`da bir yönetim kurulunun en az yüzde 75`inin bağımsız yöneticilerden oluşması gerekiyor. Türkiye`de bu oran henüz yüzde 15`lerde... Yurtdışında bir yönetici ortalama üç ayrı şirketin yönetim kurulunda yer alıyor ve ayda en az üç toplantıya katılıyor. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği yurtdışında önemli bir kazanç haline geldi. Türkiye`de henüz bağımsız yönetim kurulu üyeleri o kadar kazanmıyor. Türkiye`de yönetim kurullarının toplanma sıklığı da çok az. Avrupa`da ortalama yılda 8-9 kez toplanıyor. Amerika`da bu daha fazla. Türkiye`de bu bazı şirketlerde hálá 1-2 toplantıyla sınırlı. Ama büyük gruplar bunun dışında. Eczacıbaşı yılda 12, Sabancı 6-7, Koç 4-5 kez toplanıyor.
Bir şirketin yönetim kurulunun etkin çalışmasını neler etkiliyor?
- Dürüst ve açık bir iletişim olmadığı zaman yönetim kurulu etkin olamıyor. Yönetim kurulunda birbiriyle geçinemeyen üyelerin olması da çok tehlikeli. Farklılık iyidir, herkes ayrı birşeyler üretir, birbirini sorgular ama birbiriyle sürekli anlaşamayan üyeler şirkete katkı sağlayamaz. Ayrıca yönetim kurullarının 13 kişiden fazla olması da çok doğru değil. Kalabalık yönetim kurullarında bazı üyeler pasif kalabiliyor. Bir de grupta karizmatik olan birinin ortaya çıkıp ikinci bir lider olarak fikirlerini diğer üyelere aşılamaya kalkma riski artıyor.
Krizin avantajlarını yaşadık
Kriz döneminde pazara giren H&S, Türkiye`de aradığını bulabildi mi?
- Krizin avantajlarını yaşadık. Öncelikle beyin avcılığı ile işe başladık. Yönetim danışmanlığını beyin avcılığıyla birleştirdi. Zor projeleri aldık ve hızla çözüme götürdük. Bizim için önemli olan kazandığımız müşteriyi bir daha kaybetmemek. Krizin de etkisiyle müşteriler çaresizlik içinde yeni bir isim arayışındaydı. Sonuçlar iyi olunca da bizimle kaldılar. Hemen her sektörden müşterimiz var. İşlerimizin yüzde 35`i perakende, gerisi endüstri ve finans sektöründen kaynaklanıyor.
Aile şirketinden kurumsal yapıya geçişe destek
Türkiye`de hangi konularda danışmanlık hizmeti veriyorsunuz?
- H&S`nin dünyada insan kaynakları konusunda sunduğu 15 hizmetin şu anda ikisini Türkiye`de veriyoruz. Lider keşfetme ve yerleştirme ile işe başladık. Artık liderlik servisinde de yoğunlaşıyoruz. Aile şirketleri danışmanlığı, kurumsal özyönetim ve yönetim değerlendirmesi de liderlik servisi içinde yer alan hizmetlerimiz arasında.
H&S`nin kurumsal özyönetim hizmeti neleri içeriyor?
- Türkiye`deki orta ve büyük ölçekli holdinglerin aile şirketi olmaktan çıkıp daha kurumsal bir yapıya geçme çalışmalarına destek veren bir servis. Kurumsal özyönetim, bir şirketin yönetim kuruluna bakış demek. Bu, yönetim kurulunun yapısının incelenmesi, şirketin özellikleri ve ihtiyaçları çerçevesinde değişiklikler yapılması, her yönetim kurulu üyesinin nasıl katkı sağlayabileceğinin ve buna karşılık alacağı ücretlerin belirlenmesini içeriyor. Şirketin sorunlarının anlaşılmasından sonra dışardan hangi alanda bağımsız üye getirilmesi gerektiğini belirleyip, seçimini de yapıyoruz.
Krizde işsiz kalan bankacı yurtdışında yönetici oldu
İnsan kaynakları ve yönetim danışmanlığı sektörünün 2002 yılını çok iyi geçirdiğini söyleyen Ayşegül Aydın, krizin etkisiyle işini kaybeden kalifiye ve değerli tepe yöneticilerinin bir çoğunun yeni bir işe kavuştuğunu söyledi. Bankacılar için durumun aynı derecede parlak olmadığını vurgulayan Ayşegül Aydın, ‘‘Onlara da yurt dışında şube açan ve yeni operasyonlar yapan bankalara geçme şansı doğdu. Önlerinde yeni ufuklar açıldı. Yaklaşık 100 bankacı Bulgaristan, Romanya, Azerbaycan gibi ülkelere üst düzey yönetici olarak gitti’’ diye konuştu.
50 yıllık beyin avcısı
HEIDRICK & Struggles International, 1953 yılında Amerika`da Chicago`da beyin avcısı şirketi olarak kuruldu. Hisseleri Nasdaq`da kote olan H&S, dünyanın ilk insan kaynakları şirketi. Son 50 yıldır Fortune 500`ün danışman şirketi olarak tanınıyor. Yıllık cirosu 600 milyon dolar civarında olan H&S, dünyada 85 merkezde, 30 ülkede ofise sahip.
AYŞEGÜL AYDIN
HEIDRICK&Struggles International Turkey & CIS Operations Yönetim Kurulu Başkanı ve Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, 1964 New York doğumlu. 1986`da ODTÜ İşletme Bölümü`nü bitirdikten sonra, 1988`de Michigan State University`de Pazarlama ve Reklamcılık konusunda yüksek lisans yaptı. Çalışma hayatına McCann Erickson Reklam Ajansı`nda başladı. Procter & Gamble, British American Tobacco ve Bali Trading Group gibi uluslararası şirketlerde pazarlama, satış ve genel yönetim pozisyonlarında görev aldı. 1996`da Amrop International Türkiye`nin kurucu ortaklarından biri olarak insan kaynakları sektörüne girdi. 1998`de dünyanın en başarılı 200 ‘‘Lider keşfetme ve yerleştirme danışmanı’’ arasına seçilen ilk Türk oldu. Ocak 2001 Ocak`tan itibaren H&S Türkiye`nin Yönetim Kurulu Başkanı oldu.
Aydın, bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin yurtdışında önemli bir kazanç haline geldiğini de belirtti.
Amerikalı insan kaynakları danışmanlık kuruluşu Heidrick&Struggles`in Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Ayşegül Aydın, Türkiye`de bir kukla olmaktan öteye gidemeyen CEO`ların (İcra Kurulu Başkanı) olduğunu vurgulayarak, şirketlerin yönetim kurullarındaki bağımsız yönetim kurulu üyelerinin çoğaltılması gerektiğini söyledi.
Dünyada yaşanan krizlerden sonra birçok CEO`nun değiştirilmesinin gündeme geldiğini hatırlatan Ayşegül Aydın, Türkiye`de ise henüz CEO`ların performansını sorgulayacak yönetim kurullarının oluşamadığını belirtti. Ayşegül Aydın, Türkiye`deki büyük-küçük bütün şirketlere, ‘‘Şirketinizin ayakta kalması için kukla CEO seçmek yerine, bağımsız yönetim kurulları oluşturun. Bu Yönetim Kurulu, CEO`ları sorgulasın’’ mesajını verdi.
İki yıl önce, üstelik de kriz döneminde Türkiye pazarına giren Amerikan H&S`nin Türkiye kurucu ortağı da olan Ayşegül Aydın ile CEO`lar ve yönetim kurullarının etkinliğinin yanısıra Türkiye`deki aile şirketlerinin kurumsallaşmaya geçiş süreci üzerine konuştuk.
H&S, Türkiye`de ve dünyada yaşanan olumsuzluklardan nasıl etkilendi?
- Yaşanan bütün krizlerden servis sektöründeki bütün şirketler gibi H&S de etkilendi. En fazla darbe yiyen sektörlerden biri de danışmanlık oldu. Ancak hem H&S International, 50 yılın getirdiği güç ve tecrübesi sayesinde çok çabuk toparlandı.
Kriz şirketlerin tepe yönetimlerindeki değişimi artırdı mı?
- Yurtdışında, CEO`ların değiştirilmesi ve yönetim kurullarına daha yakından bakış zorunluluğu ortaya çıktı. Birçok şirket yeniden yapılandı, birçoğu CEO değiştirdi. Bunun Türkiye`de de olması gerekiyordu. İcra kurulu başkanlarının sorgulanması, daha iyi performans gösterecek olanlarla değiştirilmesi gerekiyordu, ama bu olmadı. Birçok şirketin icra kurulu başkanı, patronun kararını alıp uygular durumda. Bir kukla olmaktan öte gidemeyen CEO`lar var Türkiye`de. Hálá aileden çok sayıda kişi işin içinde. CEO`lar ne kadar vizyona sahip olursa olsun tek başlarına ilerlemelerine izin veren mekanizmalar içinde çalışamıyorlar. Bu yüzden bu değişim Türkiye`de olmadı. Bunun altındaki kişiler daha çok değişkenlik göstermeye başladı. Bu hiçbir şekilde çözüm değil.
Bir şirketin yönetim kurulunun temel amacı ne olmalı?
- Yönetim Kurulu, icrayı yani CEO`yu denetleyen ve sorgulayabilen mekanizma olmak zorunda. İşte bunu yapabilecek kalifiye elemanları yönetim kuruluna oturtabilmek önemli. Şu anda Türkiye`deki yönetim kurulları kukla gibi çalışıyor. Sadece iyi ilişkiler yumağı içinde, kanuni zorunlulukları yerine getirmek için toplanıyor.
Sağlıklı bir yönetim kurulu nasıl işlemeli?
- Yönetim kurulu üyelerinin, görüşülecek konuları önceden bilmeleri ve hazırlık yaparak toplantıya gelmeleri gerekiyor. Yönetim kurulu şirketin uzun vadeli stratejilerini, vizyonunu, bütçesini, yatırımlarını konuşup tartışmalı. Amerika`da bir yönetim kurulunun en az yüzde 75`inin bağımsız yöneticilerden oluşması gerekiyor. Türkiye`de bu oran henüz yüzde 15`lerde... Yurtdışında bir yönetici ortalama üç ayrı şirketin yönetim kurulunda yer alıyor ve ayda en az üç toplantıya katılıyor. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği yurtdışında önemli bir kazanç haline geldi. Türkiye`de henüz bağımsız yönetim kurulu üyeleri o kadar kazanmıyor. Türkiye`de yönetim kurullarının toplanma sıklığı da çok az. Avrupa`da ortalama yılda 8-9 kez toplanıyor. Amerika`da bu daha fazla. Türkiye`de bu bazı şirketlerde hálá 1-2 toplantıyla sınırlı. Ama büyük gruplar bunun dışında. Eczacıbaşı yılda 12, Sabancı 6-7, Koç 4-5 kez toplanıyor.
Bir şirketin yönetim kurulunun etkin çalışmasını neler etkiliyor?
- Dürüst ve açık bir iletişim olmadığı zaman yönetim kurulu etkin olamıyor. Yönetim kurulunda birbiriyle geçinemeyen üyelerin olması da çok tehlikeli. Farklılık iyidir, herkes ayrı birşeyler üretir, birbirini sorgular ama birbiriyle sürekli anlaşamayan üyeler şirkete katkı sağlayamaz. Ayrıca yönetim kurullarının 13 kişiden fazla olması da çok doğru değil. Kalabalık yönetim kurullarında bazı üyeler pasif kalabiliyor. Bir de grupta karizmatik olan birinin ortaya çıkıp ikinci bir lider olarak fikirlerini diğer üyelere aşılamaya kalkma riski artıyor.
Krizin avantajlarını yaşadık
Kriz döneminde pazara giren H&S, Türkiye`de aradığını bulabildi mi?
- Krizin avantajlarını yaşadık. Öncelikle beyin avcılığı ile işe başladık. Yönetim danışmanlığını beyin avcılığıyla birleştirdi. Zor projeleri aldık ve hızla çözüme götürdük. Bizim için önemli olan kazandığımız müşteriyi bir daha kaybetmemek. Krizin de etkisiyle müşteriler çaresizlik içinde yeni bir isim arayışındaydı. Sonuçlar iyi olunca da bizimle kaldılar. Hemen her sektörden müşterimiz var. İşlerimizin yüzde 35`i perakende, gerisi endüstri ve finans sektöründen kaynaklanıyor.
Aile şirketinden kurumsal yapıya geçişe destek
Türkiye`de hangi konularda danışmanlık hizmeti veriyorsunuz?
- H&S`nin dünyada insan kaynakları konusunda sunduğu 15 hizmetin şu anda ikisini Türkiye`de veriyoruz. Lider keşfetme ve yerleştirme ile işe başladık. Artık liderlik servisinde de yoğunlaşıyoruz. Aile şirketleri danışmanlığı, kurumsal özyönetim ve yönetim değerlendirmesi de liderlik servisi içinde yer alan hizmetlerimiz arasında.
H&S`nin kurumsal özyönetim hizmeti neleri içeriyor?
- Türkiye`deki orta ve büyük ölçekli holdinglerin aile şirketi olmaktan çıkıp daha kurumsal bir yapıya geçme çalışmalarına destek veren bir servis. Kurumsal özyönetim, bir şirketin yönetim kuruluna bakış demek. Bu, yönetim kurulunun yapısının incelenmesi, şirketin özellikleri ve ihtiyaçları çerçevesinde değişiklikler yapılması, her yönetim kurulu üyesinin nasıl katkı sağlayabileceğinin ve buna karşılık alacağı ücretlerin belirlenmesini içeriyor. Şirketin sorunlarının anlaşılmasından sonra dışardan hangi alanda bağımsız üye getirilmesi gerektiğini belirleyip, seçimini de yapıyoruz.
Krizde işsiz kalan bankacı yurtdışında yönetici oldu
İnsan kaynakları ve yönetim danışmanlığı sektörünün 2002 yılını çok iyi geçirdiğini söyleyen Ayşegül Aydın, krizin etkisiyle işini kaybeden kalifiye ve değerli tepe yöneticilerinin bir çoğunun yeni bir işe kavuştuğunu söyledi. Bankacılar için durumun aynı derecede parlak olmadığını vurgulayan Ayşegül Aydın, ‘‘Onlara da yurt dışında şube açan ve yeni operasyonlar yapan bankalara geçme şansı doğdu. Önlerinde yeni ufuklar açıldı. Yaklaşık 100 bankacı Bulgaristan, Romanya, Azerbaycan gibi ülkelere üst düzey yönetici olarak gitti’’ diye konuştu.
50 yıllık beyin avcısı
HEIDRICK & Struggles International, 1953 yılında Amerika`da Chicago`da beyin avcısı şirketi olarak kuruldu. Hisseleri Nasdaq`da kote olan H&S, dünyanın ilk insan kaynakları şirketi. Son 50 yıldır Fortune 500`ün danışman şirketi olarak tanınıyor. Yıllık cirosu 600 milyon dolar civarında olan H&S, dünyada 85 merkezde, 30 ülkede ofise sahip.
AYŞEGÜL AYDIN
HEIDRICK&Struggles International Turkey & CIS Operations Yönetim Kurulu Başkanı ve Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, 1964 New York doğumlu. 1986`da ODTÜ İşletme Bölümü`nü bitirdikten sonra, 1988`de Michigan State University`de Pazarlama ve Reklamcılık konusunda yüksek lisans yaptı. Çalışma hayatına McCann Erickson Reklam Ajansı`nda başladı. Procter & Gamble, British American Tobacco ve Bali Trading Group gibi uluslararası şirketlerde pazarlama, satış ve genel yönetim pozisyonlarında görev aldı. 1996`da Amrop International Türkiye`nin kurucu ortaklarından biri olarak insan kaynakları sektörüne girdi. 1998`de dünyanın en başarılı 200 ‘‘Lider keşfetme ve yerleştirme danışmanı’’ arasına seçilen ilk Türk oldu. Ocak 2001 Ocak`tan itibaren H&S Türkiye`nin Yönetim Kurulu Başkanı oldu.